Sortie livre : “La Déviance des Leaders” de Philippe Villemus

Comment un ministre du Budget, accusé de cacher son argent en Suisse, ment-il haut et fort devant les représentants de la Nation ? Comment un candidat à l’élection présidentielle aurait-il pu accepter des costumes en cadeau ? Pourquoi des dirigeants de très grandes entreprises, parmi les mieux payés au monde, auraient-ils pu frauder ou utiliser des fonds de leur société à des fins privées ?

Dans “La Déviance des Leaders“, publié aux Editions EMS, Philippe Villemus s’attaque, dans un style alerte et clair, aux déviances des leaders de grandes organisations économiques, politiques, sportives ou associatives.

Il tente d’expliquer les rapports parfois ambigus et malsains que les puissants entretiennent avec l’éthique ou les lois. La force gravitationnelle du pouvoir, tel un soleil massif et brûlant, désoriente les chefs. Le pouvoir peut rendre fou ou développer un coriace sentiment d’impunité et d’invincibilité, nuisible aux autres, à la société ou à l’environnement naturel.

Après avoir clarifié les notions d’éthique, de leadership et de déviance, Philippe Villemus explore avec talent les syndromes et les causes de la déviance des leaders : l’hubris, la pensée de groupe, la vision brouillée, le mythe du complot, la tour d’ivoire, le « pas vu, pas pris », etc. Il propose aussi des actions pour éradiquer ou réduire les déviances et les choix non éthiques des leaders, chefs, dirigeants et autres gouvernants, qui parfois, hélas, se croient tout permis.

A l’heure de la crise sanitaire, où des comportements déviants de dirigeants ont pu être observés, “La Déviance des Leaders” est un ouvrage à mettre entre toutes les mains.

Un livre ultra-documenté et accessible à tous

Affaires Fillon, Cahuzac, Ghosn, Dominique Strauss Kahn, Lance Armstrong, Michel Platini, Patrick Balkany… la liste des “leaders” qui ont fait la une des médias pour des affaires tumultueuses et opaques pourrait être interminable.

Tous ces exemples, présents dans le livre, illustrent parfaitement un phénomène social largement observé par les populations : la déviance des leaders. Avec, toujours, une question qui revient : “Mais pourquoi font-ils ça ?”

Dans ce livre ultra-documenté, Philippe Villemus expose les faits puis les explique afin, à chaque fois, d’aider à les comprendre pour mieux les corriger.

Spécialiste du fonctionnement des organisations, avec une solide expérience (L’Oréal, la Coupe du monde de football 1998, le groupe agroalimentaire Mars et le groupe Colgate Palmolive), l’auteur présente des analyses approfondies et sérieuses qui donnent à voir autrement tous ces faits de société.

Avec, un vrai plus : un style clair et accessible à tous, et une grande pédagogie. Ce livre intéressera les dirigeants, les managers, les consultants-formateurs dans le domaine Management RH mais aussi tous ceux/celles qui s’intéressent à l’actualité et veulent décrypter ce qui se joue sous leurs yeux.

Sommaire

1) Éthique, leadership et déviance

Qu’est-ce que l’éthique ?
Qu’est-ce que le leadership ?
Qu’est-ce que la déviance ?
Qu’est-ce que la dimension éthique du leadership ?

2) Les syndromes de la déviance

Le syndrome du désir de puissance
Le syndrome de la vision brouillée
Le syndrome de la tour d’ivoire
Le syndrome du complot
Le syndrome de la normalité
Le syndrome du « pas vu, pas pris »
Le syndrome du parapluie
Le syndrome de la philanthropie factice
Le syndrome de la pression pour réussir
Le syndrome du stress
Le syndrome de l’« égoïsme altruiste »
Le syndrome de la contamination
Le syndrome de la soumission ordinaire
Le syndrome de la pensée de groupe
Le syndrome de « Bethsabée »
Le syndrome de l’hubris : le leader se croit invincible

3) Comment éliminer les déviances ?

Créer des contre-leaderships
Comment renforcer la solidité morale des leaders ?
Comment sortir du dilemme éthique ?
Comment maintenir des standards éthiques élevés, mais pas trop ?
Comment évaluer l’éthique du leader ?
Comment former à l’éthique ?
Comment bâtir une organisation non déviante ?
Comment éviter la pensée de groupe ?
Comment descendre les leaders de leur piédestal ?
Comment échapper au syndrome de Bethsabée ?
Comment réduire l’hubris ?
Comment cultiver les antidotes au poison du pouvoir ?
Comment respecter l’éthique à l’international ?
Comment cultiver et encourager le leadership de la diversité et de la porosité ?
Comment devenir un bon suiveur ?

Extraits

Extrait 1

C’est en tolérant les déviances des leaders qu’on fait le lit de ce que d’aucuns nomment les « extrêmes », c’est-à-dire les dictatures et les totalitarismes de tous bords. La déviance des leaders fait dévier les régimes politiques et économiques vers des idéologies et des actes qui finissent par mettre à mal la démocratie, la liberté d’expression, la liberté tout court, la motivation au travail, l’engagement professionnel et social, le respect de soi, des autres, des règles et du patrimoine naturel. En un mot vers la tyrannie. Ce que justement nous appelons déviance. Car la déviance n’est pas réservée, hélas, aux marginaux ou aux criminels. Quand elle s’applique aux leaders, elle peut se révéler dévastatrice pour les liens sociaux, la vie en société ou au travail, et l’humanité.

Extrait 2

Il est surprenant, alors que le XXème siècle a fait plus de cent millions de morts à cause de certains chefs politiques lunatiques, que les gens cherchent désespérément un leader dans presque tous les domaines : religion, politique, armée, sports, loisirs, art, associations et entreprises. Oui, pourquoi sommes-nous si fascinés ou obsédés par le leadership alors que l’Histoire est pleine de ses méfaits : propagande de masse, corruption à grande échelle, fieffée stupidité et crimes de masse ? Le leadership serait-il une incantation néfaste pour l’ensorcellement des suiveurs ?

Extrait 3

Nombre de grands patrons et surtout de leaders politiques connaissent eux aussi cet isolement. Ils sont isolés de la réalité car ils ne peuvent plus se déplacer seuls sur le terrain. Ils ne peuvent plus interagir avec les citoyens moyens, sauf dans des émissions de télévision formatées ou bidons. Ils s’isolent dans des tours d’ivoire qui s’appellent Kremlin, Maison Blanche, Élysée, Nouvelle Cité interdite.

D’où l’expression « le Château » pour désigner le palais de l’Élysée. Mitterrand et Chirac sont sans doute les deux Présidents à s’être peu à peu enfermés dans leur « château », devenu prison. Parce qu’ils ont accompli de trop longs mandats de quatorze ans et douze ans, ils se sont laissé piéger, surtout à la fin de leur deuxième mandature par la « solitude du pouvoir ». L’isolement est une plaie du leadership. Les deux Présidents ont fini entourés de béni-oui-oui, de courtisans, de vils flatteurs ou de sacrés quémandeurs. Les dirigeants politiques français vivent, tels des aristocrates de l’Ancien régime, presque tous dans des ministères somptueux, lustrés, sortis d’un autre temps, dans des bâtisses classées aux monuments historiques, chères à Stéphane Bern. Ils en oublient les vicissitudes du quotidien. Ils ont à leur service une armée de chauffeurs, majordomes et serviteurs, qui les coupent encore plus de la plèbe… Cet éloignement de la vie des Français est d’autant plus préoccupant quand on sait que la plupart de ces dirigeants, fidèles à la reproduction des élites décrite par Bourdieu dès le début des années 1960, sont presque tous issus de milieux sociaux très privilégiés. Ils sortent très majoritairement des Grandes Écoles et des grands corps d’État, où la mixité sociale est faible et le taux de boursiers largement inférieur à celui des autres établissements scolaires.

Il en est de même, bien sûr, pour les grands patrons, dont bien peu ont à se préoccuper non seulement de leur épargne, mais aussi de réserver un billet d’avion ou faire la queue à la cantine.

Extrait 4

Mais, ultimement, la vraie question est qu’est-ce que le bon leadership ? En clair, qu’est-ce qu’un bon leader ? La réponse est un étrange mélange d’éthique, de compétence et de performance.

Nous vivons dans un monde où les leaders sont hélas souvent décevants. Aujourd’hui, il est difficile d’être un héros quand tous vos mots et gestes sont scrutés quotidiennement et exposés sur la place publique virtuelle des réseaux sociaux et de la toile. Chaque verrue ou ride est grossie sur Internet. Ironiquement, le trop-plein d’informations sur les leaders a accru la confusion et les doutes sur l’éthique des leaders. Le mystère entourant les leaders était paradoxalement une protection pour eux. Plus on voit d’actes défaillants ou déviants, plus on a envie d’avoir des leaders éthiques. Et de changer ceux qui ne le sont pas ; d’où les alternances politique en Italie, France, Brésil, Espagne, Royaume-Uni.

En fait, dans les théories, on idéalise trop le leadership. On le mythifie. On insiste sur l’impératif d’intégrité et les vertus nécessaires au leadership. Quant au charisme, il ouvre de vastes questions sur l’éthique du leader. Les leaders charismatiques peuvent avoir le meilleur ou le pire du leadership, selon que l’on observe Gandhi ou Milosevic, l’Abbé Pierre ou Bernard Madoff, Pierre Mendès-France ou Jérôme Cahuzac. D’où la question, le charisme est-il vraiment nécessaire au leadership ? Le charisme est une qualité personnelle attribuée aux leaders qui éveille la dévotion populaire et l’enthousiasme. Il s’assimile, dans l’inconscient collectif, à une forme de mystère ou charme personnels. La dimension théologique du mot (qui signifie « grâce tombée du ciel ») doit être notée, spécialement dans l’utilisation classique qu’en fait Max Weber. Il est une idée répandue : le charisme serait par nature rare. En réalité, le charisme nous égare. Il est une arme de déviance quand le leader lui-même déviant.

Extrait 5

Le leadership serait-il une fable sociale infantilisante ? Le leader puissant dépossède les autres de leur pouvoir d’influence, de leur sens de l’initiative, de leur créativité, de leur personnalité, voire de leur identité. Le leadership, motivé par l’ambition personnelle et le lucre peuvent conduire à des désastres. On cherche le « Messie », le « leader charismatique » », le mage tout puissant. Et quand il échoue, on s’en cherche frénétiquement un autre. Le « leadership mythique » infantilise, aliène, rend passif.

Le leader charismatique peut perdre le contact avec la réalité. En effet, le déni de réalité augmente avec le pouvoir. L’inclination à refuser de reconnaître les faits déconcertants augmente à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Car avoir une vision empêche le leader de repérer les changements et d’identifier les ressources nécessaires pour atteindre la vision. Il devient « borgne » et « autiste » : il ne voit que les faits et n’écoute que les informations qui confirment sa vision ; et ignore celles qui la contredisent. A cause de sa communication axée vers la séduction ou la persuasion, il a tendance à exagérer ses messages. La tendance au narcissisme finit par lui faire écraser ou dévaloriser les autres. Par la promotion outrancière du leader, nous rabaissons les autres. Nous créons des moutons poussés à obéir, plutôt que de développer la tendance naturelle des personnes à coopérer au sein d’une communauté.

Extrait 6

Les leaders ne sont pas des héros. Il faut arrêter de croire que dans un monde complexe un seul homme, ou une seule équipe restreinte de directeurs ou ministres, éloignés de la zone de changement (les supermarchés, les usines, les centres de recherche, les ronds-points, les quartiers dits difficiles, les écoles, les TPE) peuvent à eux seuls concevoir la stratégie et « changer le monde ». Les leaders ne « marchent pas sur l’eau » et ne sont pas infaillibles.

Le storytelling bat son plein dans la trajectoire des dirigeants. Les hagiographes et les services de communication en font des héros prométhéens ayant « bâti des empires » qui « influent sur le cours du temps ». La mystique du leader est un défaut malheureusement trop répandu. La glorification du « surhomme » est trompeuse. Les leaders eux-mêmes souscrivent à une vision épique du management et ils surestiment leur influence, leur importance et leur responsabilité. Ils aiment à se sentir indispensables et déterminants. Or une organisation réussit souvent à cause de règles et méthodes prosaïques, très loin des conceptions héroïques du leadership.

En outre, en France, ces sagas sont en décalage avec le mode de fabrication des élites économiques ou politiques. Elles omettent ou minorent les « chasses gardées » (les Grandes Écoles), le capitalisme incestueux, le parachutage ou les pantouflages (les directeurs de cabinet ministériels nommés à la tête des entreprises), le copinage (les camarades de promotion), la force des réseaux (politiques en particulier et les « clubs » ou « cercles »), le communautarisme (la vie dans quelques quartiers neuilléens ou parisiens), les usages (les corps constitués), le mariage avec la fille du patron, l’héritage.

Nous ne croyons pas un seul instant en « l’homme providentiel » que ce soit en politique, en sport ou dans les entreprises. L’Histoire a montré que les hommes dits « providentiels », ou souvent autoproclamés « sauveurs », ont viré aux dictateurs ou aux tyrans. Car le pouvoir rend fou. Et le pouvoir absolu rend absolument fou. Voilà pourquoi il faut de puissants contrepouvoirs pour l’encadrer, le réguler, lui demander des comptes, le sanctionner quand il dévie, l’écarter quand il nuit.

Car qu’est-ce qui lie les gens dans un pays ou une entreprise ? L’identification à un leader ou le partage de valeurs et normes communes ? Il n’y a pas de leader parfait. Les organisations ou les peuples choisissent leurs dirigeants avec les imperfections qui leur semblent les plus acceptables.

Portrait de Philippe Villemus

Diplômé de l’ESCP et Docteur en sciences de gestion, Philippe Villemus est professeur-chercheur à Montpellier Business School. Il est aussi conférencier, intervenant en entreprise, chroniqueur dans plusieurs médias et auteur de plus d’une vingtaine d’ouvrages.

Auparavant il a exercé des responsabilités de dirigeant, en France et à l’étranger, dans le groupe L’Oréal, la Coupe du monde de football 1998, le groupe agroalimentaire Mars et le groupe Colgate Palmolive.

Philippe Villemus est un observateur attentif des organisations et décrypte les raisons de leurs réussites comme de leurs échecs. Or ceux-ci sont souvent le résultat de pratiques, sinon douteuses, au moins anormales. Il les qualifie de “déviantes”.

A propos des Editions EMS

EMS, Editions Management et Société, publie des ouvrages en management-gestion depuis plus de 20 ans.

La maison d’édition, réputée pour la qualité de ses publications de recherche universitaires, explore de nouveaux domaines avec des auteurs dynamiques et innovants.

Elle publie plus de 40 nouveautés par an.