Difficultés de recrutement, explosion des faillites d’entreprise, absentéisme, salariés en quête de sens… et si toutes ces problématiques, qui font régulièrement la une de l’actualité, étaient autant d’opportunités pour apprendre à manager autrement ?
C’est tout l’enjeu d’une démarche kaizen, une approche qui permet d’allier QVT (Qualité de Vie au Travail), satisfaction clients et performances.
Pourtant, les tenants de cette approche ont plutôt tendance à s’opposer :
- Les uns considèrent qu’améliorer l’efficacité de l’entreprise se fait au détriment des salariés ;
- Tandis que les autres pensent que l’amélioration des conditions de travail est un coût à supporter pour l’entreprise.
C’est mal connaître les apports d’une démarche kaizen ou mal comprendre l’impact de mauvaises conditions de travail sur les résultats d’une entreprise ! Lorsque les salariés sont interrogés sur leurs préoccupations en matière de qualité de vie au travail, leurs attentes ne sont pas démesurées et leur première réponse est invariablement la même : « Faites-moi confiance et donnez-moi les moyens de faire correctement mon travail ».
Pascal Leroy, coach chez Cap Kaizen, cabinet de conseil et formation en Lean et Agilité, explique comment créer un cadre rassurant et épanouissant avec une démarche kaizen pour répondre à l’amélioration de la qualité de vie au travail tout en améliorant la productivité.
Qu’est-ce qu’une démarche Kaizen ?
Tout d’abord, rappelons-nous que la qualité de vie au travail vise à préserver l’intégrité physique et l’équilibre psychologique de chacun au cœur d’un collectif au service d’un objectif commun.
L’évolution des méthodes et outils de travail ainsi que l’évolution de la législation ont apporté leur lot d’améliorations en matière de pénibilité au travail. Les phénomènes de centralisation des décisions dans les grosses structures ainsi que l’accélération de la digitalisation ont fait évoluer les préoccupations en matière de bien-être au travail.
Le sentiment de ne plus “avoir la main” sur son travail au quotidien gagne du terrain et fait émerger de nouvelles formes de mal être allant du désengagement latent jusqu’à des formes plus graves comme le burn-out.
La prévention des risques psychosociaux devient donc incontournable dans la stratégie des entreprises et celle-ci se fait à trois niveaux :
- La prévention primaire tente d’agir sur les causes des risques ;
- la prévention secondaire vise à améliorer les stratégies d’adaptation de l’individu dans l’organisation ;
- la prévention tertiaire, qui porte à tort le nom de prévention puisqu’elle consiste en une action de réparation.
Dans une approche de prévention primaire, on cherche à repérer un facteur de risque pour l’éliminer, le supprimer. L’idée est d’agir au niveau collectif, en établissant les causes socio-organisationnelles du mal-être (enrichir les tâches, réorganiser l’activité, mobiliser les collectifs, faire évoluer le management, améliorer les conditions de travail…) pour se mettre en action.
Cette dernière approche est rarement initiée par les entreprises car elle demande de s’attaquer en profondeur à leur modèle organisationnel et managérial sans perspective concrète de “retour sur investissement”.
C’est en réponse à ce dilemme qu’une démarche Kaizen devient pertinente car elle associe amélioration de la performance, épanouissement des individus et satisfaction clients, elle s’avère être une réponse “Gagnant-gagnant” pour l’entreprise.
La démarche kaizen cherche à :
- Satisfaire le client par une qualité irréprochable ;
- Repérer les obstacles qui empêchent la satisfaction du client ;
- Développer les personnes notamment par leur capacité à résoudre par eux-mêmes les problèmes rencontrés.
Mise en place avec le collectif (équipe, service, entreprise), la démarche Kaizen identifie et comprend les causes organisationnelles de non-performance, pour agir ensuite pas à pas.
Il n’y a pas d’amélioration durable de la performance qui ne passe pas par l’amélioration des conditions de travail des équipes. Autrement dit, si la démarche kaizen n’intéresse pas les personnes concernées, il y a peu de chance qu’elle soit pérenne.
L’idée n’est pas de faire courir plus vite les personnes, mais de leur permettre de travailler différemment pour améliorer la qualité, les délais, les couts, la satisfaction des clients tout en faisant progresser leur bien-être.
L’intérêt de la démarche Kaizen illustré en 3 étapes concrètes
1/ Accepter la situation telle qu’elle est vraiment
La mise en place d’une démarche Kaizen commence toujours par un diagnostic pour :
- bien comprendre le contexte, le processus, les problèmes et la performance,
- établir un lien avec les personnes concernées par la démarche.
Ce diagnostic est ensuite restitué aux équipes. Celles-ci vivent alors les différentes phases de la courbe du changement : le déni d’abord, puis l’expression des frustrations laisse peu à peu la place à un constat partagé sur les difficultés rencontrées et les problèmes à résoudre.
C’est ce constat partagé qui crée le socle d’une vision commune à construire et les ressorts de la démarche d’amélioration, c’est l’amorce d’une aventure collective.
2/ Piloter et résoudre les problèmes
Les ateliers de résolution de problèmes et de pilotage de la performance permettent de recréer de la confiance.
Ils offrent le temps nécessaire pour avancer avec des membres de l’équipe afin d’aller rechercher les causes racines sur le terrain et d’identifier les réponses pragmatiques (liens cohérents entre les actions et les causes racines).
Les collaborateurs comprennent alors qu’ils sont en capacité de trouver par eux-mêmes des solutions. Le sentiment d’autonomie et la capacité à prendre des initiatives s’en trouvent alors renforcées.
3/ Implémenter la démarche kaizen : un exemple avec le standard
Chaque fois, les outils proposés par le coach correspondent à la problématique à résoudre. Ils sont une aide pour l’équipe.
On peut donc travailler avec l’équipe sur le fait de se mettre en flux et de casser les silos, de repérer le goulet d’un processus et de le rendre plus fluide (suppression de l’attente, de la non-qualité ou de la surproduction, ou encore, montée en compétences, standardisation, polyvalence…), mettre en place ou revoir les rituels managériaux et établir un support de management visuel,
De la même manière, le coach travaille en proximité avec les managers pour les aider à adapter leurs postures (aller sur le terrain, donner le sens, challenger, supporter, développer…).
Prenons l’exemple de la standardisation. Elle permet notamment à une personne de travailler dans des conditions de sécurité optimale pour délivrer la qualité irréprochable attendue par le client. Le standard étant la meilleure pratique connue du moment.
Elle garantit également une vision commune du travail à réaliser entre le manager et l’équipe et ne laisse pas la place à l’interprétation ou à la subjectivité.
Le système de « cales » pensé par l’approche kaizen consiste en des repères très visuels qui rappellent en permanence les points clés d’une bonne pratique. La meilleure manière d’appliquer un standard dans le feu de l’action est d’en penser la mise en œuvre. Avec le kaizen, les procédures et standards de travail sont directement réalisés par les collaborateurs les plus expérimentés et sont intégrés dans l’environnement de travail : un minimum d’instructions écrites, un maximum de repères visuels intuitifs. Seuls les opérationnels sont capables de développer un tel environnement visuel qui leur sera adapté et qui leur « parle » . C’est tout le sens du principe d’autonomie « c’est celui qui fait qui sait ».
Contrairement aux idées reçues, le standard ne limite pas la prise d’initiative ! En effet, il peut être remis en cause et perfectionné suite aux remarques du responsable du standard (un expert, membre de l’équipe).
Chez Cap Kaizen, l’équipe est d’ailleurs animée par une conviction profonde : c’est parce que l’on développe les personnes que l’on développe les meilleurs produits et services.
En aidant les personnes à reprendre en main le contenu de leur travail, les manières de travailler, leur environnement de travail et à résoudre les problèmes, la productivité et la qualité de vie au travail s’améliorent.
Cap kaizen propose un accompagnement sur mesure pour améliorer rapidement une situation
Deux exemples récents mélangeant méthodes Agiles et kaizen :
1/ Une équipe dans une DSI a la charge d’accompagner les BU (Business Unit) du groupe à la mise en place d’un nouvel ERP comptable. Les changements d’ERP des premières BU ont été longs et difficiles. Nous accompagnons l’équipe à changer sa façon de faire. L’équipe passe alors d’une méthode où le changement se fait en une seule fois après plusieurs mois (cycle en V) à une livraison pas à pas sur un environnement de test avant d’effectuer le changement en production (méthodes Agiles). En plus de ces livraisons par petit bout de valeur (quelques fonctionnalités à chaque sprint), l’équipe a également changé plusieurs de ses pratiques :
- Organisation de visites terrain chez les utilisateurs pour mieux comprendre les spécificités locales et renforcer le lien avec les utilisateurs.
- Intégration des DATA petit lot par petit lot en s’assurant d’une qualité de données sans faille.
- Mise en place de rituels (Daily et rituels agiles).
- Intégrer le management visuel et les indicateurs de performance.
- Casser les problèmes en plus petit, les résoudre au fur et à mesure.
- Interviewer les clients pour obtenir des feedbacks et s’améliorer…
L’équipe qui se plaignait beaucoup de la qualité de vie au travail a été interviewée sur la mise en place de ces nouvelles méthodes, la note donnée a été de 8.37/10. Avec tous ces changements et les efforts que cela demande, on ne peut qu’être satisfait du retour des équipes.
2/ Une équipe est responsable du maintien et de l’évolution d’une application utilisée par plusieurs BU (beaucoup d’utilisateurs dans différents pays). L’équipe a du mal à produire ce qui est demandé par les utilisateurs. Le stock monte, les délais s’allongent, les clients ne sont pas satisfaits, l’équipe est fatiguée et ne sait plus comment s’en sortir. Nous accompagnons l’équipe et changeons certaines pratiques :
- Fonctionnement en sprints permettant de mesurer le capacitif de l’équipe et d’obtenir des victoires rapides.
- Mise en place d’un management visuel de type kanban et daily meeting.
- Systématiser le fait de casser les problèmes en petit pour mieux les résoudre.
- Intégration d’indicateurs de performance (capacité, qualité, stock, satisfaction client).
- Rédaction de standards écrits par les plus experts pour assurer la montée en compétences des plus novices, un bon niveau de qualité et une meilleure maitrise des délais.
- Interviews régulières des utilisateurs (niveau de satisfaction après livraison, collecte d’opportunités pour s’améliorer).
L’équipe qui se sentait à bout de souffle a aussi été interviewée sur la mise en place de ces nouvelles méthodes, la note donnée a été de 8.71/10. Les mots les plus employés lors du tour de table en fin d’accompagnement ont été : enrichissant, challengeant, métamorphose, fierté, dynamique…
Il est ainsi possible de :
- Développer les personnes (équipe et managers),
- Introduire les premiers changements impactant progressivement la culture de l’entreprise,
- Donner (redonner) du sens au travail, une direction claire, un objectif à atteindre,
- Améliorer la performance du processus et donc de l’équipe.
Cet accompagnement, en général, d’une durée de 3 à 4 mois, est structuré en 5 étapes : une phase préparatoire, le diagnostic global, un atelier, une phase d’implémentation puis de partage.
Les (grands) petits plus
- L’équipe Cap Kaizen est forte d’une solide expérience opérationnelle qui lui permet de comprendre les problématiques du terrain.
- Elle possède aussi une véritable expérience en Lean management, méthodes Agiles et conduite du changement. Le fondateur de Cap Kaizen, Bertrand de Graeve, est d’ailleurs l’auteur du livre “Le Lean Management” au cœur des services.
- Elle propose une démarche sur mesure : à partir de ses produits de base, le cabinet s’adapte à ses clients pour construire une approche personnalisée afin de les faire réussir tout en tenant compte de leurs contraintes.
Un retour sur investissement avéré
Clients finaux satisfaits, qualité de vie au travail améliorée ainsi que la productivité, diminution des stocks et des délais, baisse des problèmes de qualité…
C’est parce que les résultats sont au rendez-vous que Cap Kaizen obtient une note de 8,93/10 pour l’ensemble de ses prestations de formation et de coaching ! Le cabinet collabore ainsi avec des entreprises telles que Adeo, Bricoman, ICD International, l’Office National des Forêts, Leroy Merlin…
Voici un aperçu des témoignages reçus :
Katie : “(…) Vous nous avez apporté une nouvelle méthodologie de travail très intéressante et fructueuse, nous en mesurons les résultats à présent. J’ai enfin vu ce qu’était la vraie méthode Lean.”
Jean-Philippe : “(…) Nous avons pu, avec Cap Kaizen co-construire une formation Product Owner spécifique intra-entreprise. (…) Au final, une formation PO appréciée qui mélange théorie, pratique et temps de travail entre les différents modules. Je recommande !”
Nathalie : “Il semble toujours difficile de remettre en question une méthodologie que nous pratiquons depuis des années. Néanmoins, l’équipe a pu adapter à ses propres besoins une nouvelle façon de travailler, de penser, d’agir, d’optimiser les résultats sans toucher aux fondamentaux ni à sa personnalité. (…)”
À propos de Pascal Leroy, coach Lean & conduite du changement chez CAP KAIZEN
Pascal Leroy a effectué une première partie de carrière opérationnelle, ayant la responsabilité d’équipes à manager (cadres ou employés). À cette époque, il avait toujours la même préoccupation : ” Comment lever les freins que mon équipe exprime et qui mettent en difficulté la réalisation des objectifs fixés ?”.
Pascal a ensuite consacré deux années pour concrétiser un projet personnel qui lui tenait à cœur.
De retour en entreprise, il mène ensuite sa deuxième partie de carrière sur la voie de l’accompagnement des projets. Avec, toujours, les hommes et les femmes au cœur de ses préoccupations.
C’est d’ailleurs en accompagnant un projet stratégique pour son entreprise qu’il va découvrir le Lean Management. Il va alors poser une philosophie et une approche structurée sur une partie des pratiques qu’il mettait en œuvre de manière empirique. Pascal devient également chargé de cours à l’université de Lille en conduite du changement.
Fort de ces compétences, il rejoint Cap Kaizen, le cabinet fondé par Bertrand de Graeve, pour accompagner les entreprises dans la recherche de solutions opérationnelles et pragmatiques afin de mieux atteindre leurs objectifs en équipe.
En savoir plus
Site web : https://www.capkaizen.com/
LinkedIn : https://www.linkedin.com/company/83311032/admin/dashboard/
